4. Strategija uvođenja dobre informatičke prakse u poslovno okruženje

Strategija uvođenja dobre informatičke prakse zamišljena je kao obrada dobre informatičke prakse u stvarnim uvjetima. Strategija uvođenja je podijeljena u dva dijela, prvi dio strategije opisuje temeljne prakse koje je potrebno usvojiti od samog početka poslovanja organizacije. Drugi dio strategije opisuje prakse koje je poželjno usvojiti kako bi se osigurao poslovni rast i razvoj, te uzrokovani rast i razvoj popratio sa informatičke strane.

4.1 Temeljne prakse dobre informatičke prakse u poslovnom okruženju

Kao početnu točku uvođenja dobre informatičke prakse u poslovno okruženje je postaviti prakse upravljanje strategijom, odnosno postavljanje temeljene strategije razvoja informacijskog sustava organizacije. Na početku postavljanja strategije potrebno je istražiti trenutno stanje u kojem se organizacija nalazi i prepoznati mogućnosti koje će koristiti organizaciji, te istovremeno utvrditi i ograničenja koja bi mogla spriječiti postizanje poslovnih ciljeva i pokušati pronaći način kako ukloniti ili smanjiti utjecaj ograničenja. Nakon istrage trenutnog stanja potrebno je osigurati da će se strategija provoditi prema taktičkim i operativnim planovima svakog odjela koji će sudjelovati u provođenju strategije. Sve promjene koje su rezultat strategije je potrebno dokumentirati uz prilagođavanje strategije prema promjenama u unutarnjem i vanjskom okolišu. Krajnji cilj strategije mora biti kreiranje dodatne vrijednosti organizaciji. (Axelos, 2019., 140.) Upravljati strategijom treba tim zaposlenika iz različitih odjela sa različitim poslovnim aktivnostima uz pomoć stručnjaka za upravljanje strategijom razvoja poslovnih informacijskih sustava. Na taj način se omogućuje postavljanje temeljne strategije koju će činiti znanje iskusnih zaposlenika koji poznaju procese unutar organizacije, ali i iskusnih stručnjaka koji će postojeće poslovne procese prilagoditi modernim potrebama poslovanja. Ovisno o trenutnoj strategiji razvoja informacijskog sustava, veličini organizacije, količini i kompleksnosti procesa ovisiti će trajanje i ukupan trošak postavljanja temeljne strategije razvoja informacijskog sustava.

Nakon postavljene strategije i započetog upravljanja strategijom, potrebno je postaviti prakse upravljanja arhitekturom. Ovisno o veličini organizacije potrebno je postaviti prakse upravljanja arhitekturom koje će pokriti arhitekture svih domena – Poslovnu, Uslužnu, Informacijsku, Tehnološku i Okolišnu: Poslovna arhitektura omogućuje organizaciji da shvati svoje mogućnosti i na koji način se one usklađuju sa svim aktivnostima koje su potrebne za kreiranje vrijednosti za organizaciju i krajnje korisnike usluga. Postavljanje Poslovne arhitekture uključuje pregled svih aktivnosti u organizaciji koji se odnose na informacijski sustav, te usporedbu jesu li aktivnosti na razini potrebnoj za kreiranje vrijednosti za organizaciju i krajnje korisnike usluga. Postavljanje Poslovne arhitekture rezultirati će u kreiranju dodatnih vrijednosti za organizaciju i krajnje korisnike usluga. Poslovnu arhitekturu trebaju postaviti svi donosioci odluka, uz podršku viših stručnjaka koji sudjeluju u stvaranju, pružanju i održavanju usluga prema krajnjim korisnicima, jer oni najbolje poznaju trenutne aktivnosti za kreiranje vrijednosti organizaciji i krajnjim korisnicima. Uslužna arhitektura pruža uvid u sve usluge koje organizacija pruža. Postavljanje Uslužne arhitekture uključuje istraživanje svih usluga koje organizacija pruža korisnicima u Sustavu vrijednosti usluga, te usporedbu jesu li usluge na razini koja pruža zadovoljstvo krajnjim korisnicima. Postavljanje Uslužne arhitekture rezultirati će u pružanju šireg uvida u sve usluge koje organizacija pruža svojim unutarnjim i vanjskim krajnjim korisnicima. Uslužnu arhitekturu trebaju postaviti svi sudionici koji stvaraju, pružaju i održavaju usluge, uz vodstvo donosioca odluka o uslugama jer oni imaju najviše znanja o uslugama koje organizacija pruža. Informacijska arhitektura opisuje logičku i fizičku informacijsku imovinu organizacije, prikazuje kako se informacijama upravlja i međusobno dijeli kako bi se stvorila vrijednost za organizaciju i krajnje korisnike usluga. Postavljanje Informacijske arhitekture uključuje opisivanje logičke i fizičke informacijske imovine organizacije i slikoviti prikaz upravljanja informacijama i dijeljenja informacija unutar organizacije. Postavljanje Informacijske arhitekture rezultirati će u detaljnom opisu logičke i fizičke imovine organizacije tako što će biti prikazani načini kako se informacijama upravlja i informacije dijeli kako bi se stvorila dodatna vrijednost za organizaciju i krajnje korisnike usluga. Informacijsku arhitekturu treba postaviti viši stručnjak u organizaciji uz podršku ostalih sudionika koji stvaraju, pružaju i održavaju usluge, vođeni donosiocima odluka o uslugama, jer imaju najširu sliku o trenutnom upravljanju i dijeljenju informacija unutar organizacije. Tehnološka arhitektura određuje koji softver i hardver je potreban kako bi se podržale usluge. Postavljanje Tehnološke arhitekture uključuje istraživanje aktualnih i budućih trendova na tržištu softvera i hardvera. Postavljanje Tehnološke arhitekture rezultirati će u određivanju koji softver i hardver je potrebno nabaviti, ili unaprijediti kako bi se podržale usluge koje organizacija pruža krajnjim korisnicima. Tehnološku arhitekturu treba postaviti viši stručnjak u organizaciji uz podršku ostalih sudionika koji stvaraju, pružaju i održavaju usluge, vođeni donosiocima odluka o uslugama, jer oni imaju najširu sliku o trenutno korištenom softveru i hardveru, te na temelju tih informacija mogu odrediti ispravne korake za unaprjeđivanje trenutnog stanja arhitekture. Okolišna arhitektura opisuje sve vanjske čimbenike koji utječu na poslovanje organizacije. Postavljanje Okolišne arhitekture uključuje istraživanje i opisivanje svih vanjskih čimbenika koji trenutno utječu na poslovanje organizacije, ali i predviđanje mogućih vanjskih čimbenika. Postavljanje Okolišne arhitekture rezultirati će u određivanju svih vanjskih čimbenika koji utječu na poslovanje organizacije, ali i pripremu organizacije na nove vanjske čimbenike. Okolišnu arhitekturu trebaju postaviti svi donosioci odluka uz podršku viših stručnjaka, jer oni imaju najširu sliku koji vanjski čimbenici trenutno utječu na poslovanje organizacije. Troškovi i trajanje aktivnosti postavljanja praksi upravljanja arhitekturom ovisiti će o veličini kompanije i kompleksnosti željenih rezultata. (Axelos, 2019., 108 – 109.)

Nakon što se pomoću praksi upravljanja arhitekturom prikazala šira slika koja arhitektura je organizaciji potrebna, mogu se postaviti prakse upravljanja infrastrukturom i platformama. Koristeći prakse upravljanja infrastrukturom i platformama prikupljaju se informacije o prednostima i ograničenjima korištenih tehnologija u organizaciji i omogućuje se neprestano poboljšanje korištenih tehnologija. Prakse upravljanja infrastrukturom i platformama pružaju sve potrebne informacije o komponentama infrastrukture koje je potrebno nabaviti. Na operativnoj razini prakse upravljanja infrastrukturom i platformama podržavaju tekuće održavanje usluga i infrastrukture poput upravljanja zakrpama i kreiranje sigurnosnih kopija. Kako bi se postavile prakse upravljanja infrastrukturom i platformama potrebno je detaljno procijeniti trenutne tehnologije koje se koriste u organizaciji, te potaknuti promišljanje o prijelazu na tehnologije nove generacije poput računarstva u oblaku. (Axelos, 2019., 216.) Računarstvo u oblaku omogućuje isporuku računalnih usluga, uključujući poslužitelje, pohranu, umreženje, softver, analitiku i znanje putem Interneta. Ako se vodstvo organizacije odluči za prijelaz na tehnologije nove generacije mogu očekivati pozitivne rezultate u radu organizacije poput smanjenja troškova, ubrzanje pristupu uslugama, skalabilnost, sigurnost, te povećanje produktivnosti, učinka i pouzdanosti. Ubrzanje pristupa uslugama osigurati će se činjenicom da se većina usluga računarstva u oblaku pruža samoposluživanjem i na zahtjev, što omogućuje prilagodbu na sve vanjske utjecaje. S obzirom da u Centrima podataka unutar organizacija nadogradnje hardverskih komponenti mogu trajati i nekoliko mjeseci potrebno je nabavljati hardverske resurse koji vjerojatno neće biti iskorišteni u potpunosti u trenutku nabavke, a usluge računarstva u oblaku omogućuju prilagodljivo skaliranje hardverskih resursa (procesorske snage, privremene i trajne pohrane, te propusnosti) u trenutku kada su potrebni i sa pravog zemljopisnog položaja. S obzirom da se kroz usluge računarstva u oblaku osjetljivi podaci organizacije prenose putem Interneta, pružatelji usluga računarstva u oblaku primijenili su široke skupove pravila, tehnologija i kontrola koje osnažuju zaštitu osjetljivih podataka, aplikacija i infrastrukture od mogućih prijetnji. Povećanje produktivnosti, učinka i pouzdanosti očitovati će se u kontinuiranom korištenju usluga računarstva u oblaku, jer se organizacija više ne mora brinuti o suvremenosti hardverske infrastrukture, sigurnosnim zakrpama sustava, kreiranjima sigurnosnih kopija i oporavku od katastrofe. (What is cloud computing?, 10.04.2021.) Prakse upravljanja infrastrukturom i platformama treba postaviti odjel informatike uz pomoć stručnjaka za usluge računarstva u oblaku. Ako organizacija u trenutku postavljanja ne koristi tehnologije nove generacije početni trošak prijelaza na usluge računarstva u oblaku će biti visok. Zbog toga je poželjno planirati postepeni prijelaz na tehnologije nove generacije kroz nekoliko kvartala ili godina ovisno o veličini organizacije. Također, samo trajanje provedbi svih aktivnosti postavljanja praksi upravljanja infrastrukturom i platformama ovisi o trenutnoj veličini organizacije, a može trajati od nekoliko mjeseci i kvartala, pa sve do nekoliko godina.

Kada su uspješno postavljene prakse upravljanja infrastrukturom i platformama potrebno je postaviti prakse upravljanja kapacitetom i učinkom kako bi se podržalo operativno planiranje sa svim informacijama o trenutnoj potražnji za uslugama i učinkom usluga pomoću alata i metoda za predviđanje. Aktivnosti postavljanja praksi upravljanja kapacitetom i učinkom su:

Planiranje kapaciteta i učinka usluga: Očekivani rezultat aktivnosti planiranja kapaciteta i učinka usluga je plan istraživanja zahtjeva za kapacitetom usluga, plan potražnje i planiranja potrebnih računalnih resursa i plan poboljšanja učinka usluga. Planirati kapacitete i učinke usluga treba analitičar odjela informatike uz podršku stručnjaka za istraživanje trenutnog stanja sustava. Troškovi aktivnosti ovise o trenutnoj dokumentiranosti informacijskog sustava. Ako sustav nije dokumentiran, za planiranje će biti potrebno više vremena što će negativno utjecati na troškove. Planiranje kapaciteta i učinka usluga može trajati nekoliko mjeseci do nekoliko kvartala.
Istraživanje kapaciteta i učinka usluge: Očekivani rezultat aktivnosti istraživanja kapaciteta i učinka usluge su istraženi i nadzirani učinak izvedbe trenutnih usluga, te stvoreni modeli kapaciteta i učinka izvedbe usluge. Istraživati kapacitet i učinak usluge treba analitičar odjela informatike uz podršku stručnjaka za istraživanje trenutnog stanja sustava. Troškovi aktivnosti ovise o trenutnoj dokumentiranosti informacijskog sustava. Ako sustav nije dokumentiran, za istraživanje će biti potrebno više vremena što će negativno utjecati na troškove. Istraživanje kapaciteta i učinka usluge može trajati nekoliko mjeseci do nekoliko kvartala.

Na osnovu informacija dobivenih iz aktivnosti praksi upravljanja kapacitetom i učinkom moguće je poboljšavati trenutne kapacitete i učinke. Informacije dobivene iz aktivnosti praksi upravljanja kapacitetom i učinkom bitne su za dizajn usluga, jer osiguravaju da nove usluge i promjene na uslugama budu dizajnirane za optimalne učinke, kapacitet i skalabilnost. (Axelos, 2019., 158 – 159.)

Postavljanje temeljnih praksi upravljanja strategijom, arhitekturom, infrastrukturom i platformama, te kapacitetom i učinkom otvara vrata praksama upravljanja radnom snagom. Upravljanje radnom snagom predstavlja presudnu ulogu u uspostavljanju tijeka organizacijskih procesa. Važno je uspostaviti prakse upravljanja radnom snagom kako bi se smanjili zaostaci, povećala kvaliteta, izbjegli popravci i skratilo vrijeme čekanja. Sva unaprjeđenja zahtijevaju vješte i motivirane zaposlenike. Upravljanje radnom snagom mora biti povezano sa upravljanjem odnosima, upravljanjem zahtjevima usluga i korisničkom podrškom kako bi se razumjele i predvidjele promjene u potrebnom znanju i vještinama. Aktivnosti koje omogućuju kvalitetno upravljanje radnom snagom su:

Planiranje radne snage: Prevođenje strategije i ciljeva organizacije u potrebne kompetencije i uloge. Očekivani rezultat aktivnosti planiranja radne snage je donošenje kvalitetnog jednogodišnjeg ili višegodišnjeg plana zapošljavanja u kojem je cilj zaposliti osobe sa potrebnim kompetencijama koje će pospješiti ostvarivanje strategije i ciljeva organizacije. Planiranje radne snage trebaju provoditi stručna osoba iz odjela ljudskih resursa i menadžeri odjela, jer oni posjeduju znanja koje kompetencije je potrebno tražiti kod novih zaposlenika kako bi se ostvarila strategija i ciljevi organizacije. Troškovi planiranja radne snage bi trebali biti niski, jer je posao HR stručnjaka i menadžera planiranje radne snage. Planiranje radne snage je neprekidan proces, jer se ljudski resursi unutar organizacije neprestano mijenjaju.
Zapošljavanje: Planirano stjecanje novih zaposlenika i suradnika za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Očekivani rezultat aktivnosti zapošljavanja je stjecanje kvalitetne radne snage sa svim potrebnim kompetencijama za ostvarivanje strategije i ciljeva organizacije. Zapošljavanje trebaju provoditi stručna osoba iz odjela ljudskih resursa i menadžeri odjela, jer oni imaju znanja za procijeniti temeljne i tehničke kompetencije kandidata. Troškovi zapošljavanja ovise o količini osoba i potrebnom znanju osoba. Što je osoba stručnija i većeg znanja njezini uvjeti će biti veći. Zapošljavanje je neprekidan proces, jer se ljudski resursi unutar organizacije neprestano mijenjaju, a potrebe organizacije se mijenjaju ovisno o vanjskim čimbenicima.
Mjerenje učinka: Redovno mjerenje učinka radnika na radnim mjestima za usporedbu sa postavljenim kompetencijama. Očekivani rezultat aktivnosti mjerenja učinka će biti prikaz trenutnih kompetencija svakog zaposlenika koji će omogućiti postavljanje plana razvoja zaposlenika. Mjerenje učinka trebaju provoditi stručna osoba iz odjela ljudskih resursa i neposredni menadžer zaposlenika, jer menadžer cijelo vrijeme prati i vrednuje zaposlenikov rad, a uz pomoć stručnjaka odjela ljudskih resursa može usporediti zaposlenikov rad sa postavljenim kompetencijama. Troškovi mjerenja učinka bi trebali biti niski, jer je posao HR stručnjaka i menadžera mjerenje učinka zaposlenika. Mjerenje učinka zaposlenika je neprekidan proces, jer se ljudski resursi unutar organizacije neprestano mijenjaju, a potrebe organizacije se mijenjaju ovisno o vanjskim čimbenicima.
Osobni razvoj: Proaktivan rad na osobnom rastu i napredovanjima. Očekivani rezultat aktivnosti osobnog razvoja zaposlenika je kompetentan zaposlenik koji doprinosi ostvarivanju strategije i ciljeva organizacije. Osobni razvoj zaposlenika trebaju provoditi stručna osoba iz odjela ljudskih resursa i neposredni menadžer zaposlenika, jer menadžer cijelo vrijeme prati i vrednuje zaposlenikov rad, a uz pomoć stručnjaka ljudskih resursa može usmjeriti zaposlenika u pravom smjeru razvoja. Troškovi osobnog razvoja zaposlenika ovise o potrebnim kompetencijama koje zaposlenik mora ostvariti, poput edukacija, odlazaka na konferencije ili formalni oblik obrazovanja. Osobni razvoj zaposlenika je neprekidan proces, jer se organizacija neprestano razvija, što iziskuje i neprestani razvoj zaposlenika.
Educiranje: Ciljano educiranje zaposlenika znanjima potrebnim za bolje obavljanje posla. Očekivani rezultat aktivnosti educiranja je zaposlenik sa novim tehničkim znanjima potrebnim za bolje obavljanje trenutnog posla, ili obavljanje novog posla unutar organizacije. Educiranje trebaju provoditi stručna osoba iz odjela ljudskih resursa i neposredni menadžer zaposlenika, jer menadžer cijelo vrijeme prati i vrednuje zaposlenikov rad, a uz pomoć stručnjaka ljudskih resursa može usmjeriti zaposlenika u pravom smjeru educiranja o novim tehnološkim znanjima. Troškovi educiranja zaposlenika ovise o potrebnim kompetencijama koje zaposlenik mora ostvariti, poput stručnih edukacija, odlazaka na konferencije ili formalni oblik obrazovanja. Educiranje zaposlenika je neprekidan proces, jer se organizacija neprestano razvija, što iziskuje i neprestani razvoj zaposlenika.
Mentorstvo: Individualno educiranje mlađih kolega od strane iskusnijih kolega. Očekivani rezultat aktivnosti mentorstva je kvalitetan prijenos znanja na mlađe kolege u istom području rada. Mentorstvo trebaju provoditi stručna osoba iz odjela ljudskih resursa i neposredni menadžer zaposlenika, jer menadžer cijelo vrijeme prati i vrednuje sve članove tima, a uz pomoć stručnjaka ljudskih resursa može izabrati najbolje mentore za mlađe kolege u timu. Troškovi mentorstva bi trebali biti niski, jer bi iskusni kolege u procesu mentorstva trebali uz prijenos svojeg znanja prenijeti i neke poslovne zadaće i aktivnosti. Mentorstvo zaposlenika najčešće traje od šest mjeseci do dvije godine, ovisno o stupnju kompetencija mlađih kolega, te kompleksnosti poslova mentora. (Axelos, 2019., 147– 150.)

Sljedeće važne prakse su prakse upravljanja financijama usluga. Prakse upravljanja financijama usluga podržavaju donošenje odluka najboljeg ulaganja sredstava organizacije. Aktivnosti u praksama upravljanja financijama su:

Budžetiranje: Aktivnost budžetiranja usmjerena je na predviđanje i kontrolu nad prihodima i rashodima organizacije. Očekivani rezultat aktivnosti budžetiranja je precizan proračun za buduće razdoblje, najčešće nekoliko kvartala ili godinu dana. Budžetiranje trebaju provoditi menadžeri odjela uz pomoć stručnjaka iz odjela računovodstva i kontrolinga. Troškovi aktivnosti budžetiranja bi trebali biti niski, jer je posao menadžera briga o budžetima odjela. Budžetiranja uvijek imaju predviđeni vremenski rok, najčešće mjesec dana.
Računovodstvo: Aktivnost vođenja računa omogućuje potpuni obračun rashoda. Očekivani rezultat aktivnosti vođenja računa je kvalitetan obračun svih rashoda. Obračun omogućuje usporedbu budžetiranih rashoda sa stvarnim troškovima. Vođenje računa trebaju provoditi odjeli računovodstva i kontrolinga. Troškovi vođenja računa trebaju pokriti plaće zaposlenika u odjelima računovodstva i kontrolinga. Vođenje računa je neprekidan proces, jer organizacija neprestano stvara rashode koji su nužni za djelatnost organizacije.
Naplata: Aktivnost naplate omogućuje službeno fakturiranje usluga krajnjim korisnicima. Očekivani rezultat aktivnosti naplate je prihod od pruženih usluga. Naplatu treba provoditi odjel financija uz pomoć stručnjaka iz odjela računovodstva i kontrolinga kako bi se provedena naplata ispravno knjižila u pravilna konta. Troškovi naplate trebaju pokriti plaće zaposlenika u odjelima financija, računovodstva i kontrolinga. Naplata je neprekidan proces, jer organizacija neprestano pruža usluge krajnjim korisnicima koje je potrebno naplatiti. (Axelos, 2019., 136.)

Nakon što su postavljene prakse za upravljanje arhitekturom, infrastrukturom i platformama važno je postaviti prakse upravljanja informatičkom imovinom. Informatičku imovinu čine softver, hardver, aktivna i pasivna mrežna oprema, servisi računarstva u oblaku i korisnički uređaji. Uz praksu upravljanja informatičkom imovinom koja se temelji na upravljanju životnim ciklusom i vrijednošću informatičke opreme i infrastrukture, popularna je i praksa upravljanja softverskom imovinom. Praksa upravljanja softverskom imovinom upravlja nabavom, razvojem, objavljivanjem, održavanjem i rashodom softverske imovine. Procedure upravljanja softverskom imovinom pružaju učinkovito upravljanje, kontrolu i zaštitu softverske imovine. Aktivnosti upravljanja informatičkom imovinom su:

Upravljanje registrom informatičke imovine: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja registrom informatičke imovine je ažuran registar informatičke imovine. Registrom informatičke imovine treba upravljati odjel računovodstva uz pomoć stručnjaka odjela informatike, koji računovođama mogu pomoći u ispravnoj identifikaciji informatičke imovine i javljati promjene na informatičkoj imovini organizacije. Troškovi upravljanja registrom informatičke imovine bi trebali biti niski, jer je posao računovođa upravljanje svom imovinom organizacije, pa tako i informatičkom imovinom. Upravljanje registrom informatičke imovine je neprekidan proces, jer je organizacija živi sustav koji se neprestano mijenja i zahtijeva nabavku, nadogradnju i zamjenu informatičke imovine.
Upravljanje životnim ciklusom informatičke imovine: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja životnim ciklusom informatičke imovine su procesi za nabavku, nadogradnju i zamjenu informatičke imovine. Životnim ciklusom informatičke imovine treba upravljati odjel informatike uz odjel računovodstva koji je nositelj aktivnosti upravljanja registrom informatičke imovine. Troškovi upravljanja životnim ciklusom informatičke imovine bi trebali biti niski, jer je posao informatičara briga o informatičkoj imovini organizacije. Upravljanje životnim ciklusom informatičke imovine je neprekidan proces, jer je organizacija živi sustav koji se neprestano mijenja i zahtijeva nabavku, nadogradnju i zamjenu informatičke imovine.
Revizija informatičke imovine: Očekivani rezultat aktivnosti revizije informatičke imovine su izvještaji o vrijednosti informatičke imovine organizacije. Reviziju informatičke imovine treba provoditi odjel računovodstva uz pomoć odjela kontrolinga, kako bi kreirali izvještaj sa informacijama koji će omogućiti ulaganja u informatičku imovinu organizacije. Troškovi revizije informatičke imovne bi trebali biti niski, jer je posao računovođa upravljanje informatičkom imovinom. Revizija informatičke imovine je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati, na mjesečnoj ili kvartalnoj razini kako bi se upravljačkom tijelu organizacije dostavile aktualne informacije potrebne za planiranje ulaganja u informatičku imovinu organizacije. (Axelos, 2019., 167– 170.)

Prakse upravljanja informatičkom imovinom omogućuju zaštitu od fizičkog otuđivanja ključnih informacija organizacije, dok prakse upravljanja informacijskom sigurnošću omogućuju logičku zaštitu od otuđivanja ključnih informacija organizacije. Upravljanje informacijskom sigurnošću se temelji na postavljanju politika, procesa, ponašanja, upravljanja rizicima i kontrolom kako bi se osigurala prevencija, pronalaženje i ispravak sigurnosnih incidenata. Aktivnosti upravljanja informacijskom sigurnošću su:

Upravljanje sigurnosnim incidentima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja sigurnosnim incidentima su procesi upravljanja sigurnosnim incidentima. Sigurnosnim incidentima treba upravljati odjel informatike uz pomoć stručnjaka za informacijsku sigurnost. Troškovi upravljanja sigurnosnim incidentima ovise o zaduženjima stručnjaka za informacijsku sigurnost, no trebali bi biti niski, jer je posao odjela informatike upravljanje sigurnosnim incidentima. Upravljanje sigurnosnim incidentima je neprekidan proces, jer se nove prijetnje informacijskim sustavima otkrivaju svakodnevno.
Upravljanje sigurnosnim rizicima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja sigurnosnim rizicima su procesi upravljanja sigurnosnim rizicima. Sigurnosnim rizicima treba upravljati odjel informatike uz pomoć stručnjaka za informacijsku sigurnost. Troškovi upravljanja sigurnosnim rizicima ovise o zaduženjima stručnjaka za informacijsku sigurnost, no trebali bi biti niski, jer je posao odjela informatike upravljanje sigurnosnim rizicima. Upravljanje sigurnosnim rizicima je neprekidan proces, jer se nove prijetnje informacijskim sustavima otkrivaju svakodnevno.
Upravljanje sigurnosnim događajima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja sigurnosnim događajima su procesi upravljanja sigurnosnim događajima, procesi kontrolnih pregleda i revizija sigurnosnih događaja. Sigurnosnim događajima treba upravljati odjel informatike uz pomoć stručnjaka za informacijsku sigurnost. Troškovi upravljanja sigurnosnim događajima ovise o zaduženjima stručnjaka za informacijsku sigurnost, no trebali bi biti niski, jer je posao odjela informatike upravljanje sigurnosnim događajima Upravljanje sigurnosnim događajima je neprekidan proces, jer se nove prijetnje informacijskim sustavima otkrivaju svakodnevno.
Ispitivanje ranjivosti sustava: Očekivani rezultat aktivnosti ispitivanja ranjivosti sustava su procesi za provođenje kontroliranih ispitivanja sigurnosti i ranjivosti trenutne konfiguracije informacijskog sustava. Ispitivanje ranjivosti sustava treba provoditi specijalizirana organizacija koja posjeduje znanje i tehnologije za kontrolirana ispitivanja. Troškovi ispitivanja ranjivosti će biti visoki, jer specijalizirane organizacije skupo naplaćuju usluge ispitivanja ranjivosti sustava. Ispitivanje ranjivosti sustava je neprekidan proces koji je potrebno periodično ponavljati, jer se nove prijetnje informacijskim sustavima otkrivaju svakodnevno.
Upravljanje pristupom u sustav: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja pristupom u sustav su procesi za autorizacije¹ korisnika u informacijski sustav. Pristupom u informacijski sustav treba upravljati odjel informatike. Troškovi upravljanja pristupom u informacijski sustav bi trebali biti niski, jer je posao odjela informatike upravljanje pristupima. Upravljanje pristupima u informacijski sustav je neprekidan proces, jer je organizacija živ sustav, te se korisnici i pristupi neprestano izmjenjuju.
Upravljanje sigurnosnim promjenama: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja sigurnosnim promjenama su procesi za upravljanje sigurnosnim promjenama i konfiguracijama. Sigurnosnim promjenama treba upravljati odjel informatike uz pomoć stručnjaka za informacijsku sigurnost. Troškovi upravljanja sigurnosnim promjenama ovise o zaduženjima stručnjaka za informacijsku sigurnost, no trebali bi biti niski, jer je posao odjela informatike upravljanje sigurnosnim promjenama. Upravljanje sigurnosnim promjenama je neprekidan proces, jer se nove prijetnje informacijskim sustavima otkrivaju svakodnevno.

S obzirom da se ključne informacije nalaze u svim procesima i praksama, važno je pronaći zdrav balans između osiguravanja sigurnosti i onemogućavanja inovacijskog razvoja organizacije. (Axelos, 2019., 114 – 115.)

Temeljne prakse za kreiranje usluga koje će organizacija ponuditi krajnjim korisnicima su prakse dizajna usluga. Prakse dizajna usluga su važne za stvaranje kvalitetnih usluga, jer nepravilno dizajnirane usluge neće stvoriti dodatnu vrijednost kod krajnjeg korisnika. Čak i kada je usluga pravilno dizajnirana, pružiti uslugu koja će zadovoljiti krajnjeg korisnika i organizaciju u financijskom okviru je složen pothvat. Ako se prilikom stvaranja usluge ne prate prakse dizajna usluga, krajnja isporučena usluga može biti preskupa za krajnjeg korisnika i organizaciju, nestabilna i neprilagođena, što dovodi do nepotrebno potrošenih resursa. Kako bi se dizajnirala kvalitetna usluga potrebno je fokusirati se na korisničko iskustvo (UX) i klijentsko iskustvo (CX). Aktivnosti praksi dizajna usluga uključuju promatranje korisnika prilikom korištenja usluge, korištenje divergentnog² i konvergentnog³načina razmišljanja, izrada prototipa, primjena koncepata i procjena stvarnih izvođenja usluge. Očekivani rezultat aktivnosti praksi dizajna usluga je kvalitetan koncept usluge iz kojeg će nakon poboljšanja niknuti kvalitetna usluga. Usluge treba dizajnirati dizajner, programer, sistem administrator, analitičar i korisnička podrška. Troškovi dizajna usluge će zasigurno biti visoki, no bez kvalitetnog ulaganja nije moguće stvoriti kvalitetnu uslugu. Dizajn usluge je dugotrajan proces, te ovisno o veličini i kompleksnosti usluge može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Koristeći prakse dizajna usluga fokusiranih na korisničko i klijentsko iskustvo dovesti će do uključivanja svih sudionika u aktivnosti dizajna usluga, sagledavanje cijelog okoliša usluge, detaljnije procijene ukupnog troška, utrošenog vremena, resursa i rizika kreiranja usluge, te omogućiti stvaranje ponovno upotrebljivih dijelova usluge. Nove usluge je potrebno razvijati u suradnji sa svim odjelima organizacije, jer stvaranje novih usluga i promjene na postojećim uslugama utječu na ostale usluge, dobavljače i krajnje korisnike, postojeću arhitekturu i tehnologije. (Axelos, 2019., 194 – 196.)

Nakon što organizacija u ponudi ima više usluga koje pruža krajnjim korisnicima potrebno je uspostaviti prakse kataloga usluga. Katalog usluga predstavlja popis svih usluga koje su dostupne za korištenje krajnjim korisnicima usluga. Glavna aktivnost praksi kataloga usluga je prikupljanje svih važnih informacijama o uslugama. Očekivani rezultat aktivnosti kataloga usluga je stvaranje i održavanje urednog kataloga usluga koje organizacija nudi svojim korisnicima. Katalog usluga treba održavati odjel informatike u suradnji sa ključnim korisnicima iz ostalih odjela, kako bi kreirali pristupačan i uredan katalog usluga. Troškovi održavanja kataloga usluga bi trebali biti niski, jer se katalog usluga može kreirati u standardnim uredskim programskim alatima i sustavima korisničke podrške. Održavanje kataloga usluga je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati, na mjesečnoj ili kvartalnoj razini kako bi se katalog usluga uskladio sa svim promjenama u uslugama koje organizacija pruža, ali i eventualnim organizacijskim promjenama. Kada organizacija nudi nekoliko desetaka usluga za različite odjele i skupine krajnjih korisnika dobra praksa je kreirati različite poglede, dokumente ili popise usluga koji su namijenjeni samo određenoj skupini krajnjih korisnika, kako bi se krajnjem korisniku olakšao i ubrzao način biranja željene usluge. Izvrsni primjeri kategorizacije usluga su:

Korisnički prikaz – Prikaz usluga i svih relevantnih informacija o usluzi korisniku.
Klijentski prikaz – Prikaz financijskih i uslužnih informacija.
Informatički prikaz – Prikaz tehničkih, sigurnosnih i procesnih informacija. (Axelos, 2019., 184.)

Kada korisnici iz različitih odjela i korisničkih skupina mogu na jednostavan način pristupiti uslugama važno je postaviti prakse upravljanja konfiguracijama usluga. Prakse upravljanja konfiguracijama usluga pružaju informacije o uslugama i njihovim međusobnim odnosima, načinima na koje usluge komuniciraju, načinima kako usluge ovise jedna o drugoj i načinima kako usluge stvaraju vrijednost za organizaciju i krajnje korisnike. Prilikom upravljanja konfiguracijama usluga potrebno je biti oprezan sa količinom prikupljanih informacija, jer prikupljanje velike količine detalja može rezultirati u izrazito skupoj aktivnosti koja će zbog prevelike količine podataka vratiti malu vrijednost. Prakse upravljanja konfiguracijama usluga je potrebno postaviti ovisno o cilju organizacije i na koji način upravljanje konfiguracijama zaista doprinosi stvaranju vrijednosti. Sve informacije skupljene prilikom upravljanja konfiguracijama najbolje je pohranjivati u središnju bazu podataka (CMDB⁴). Baza podataka za upravljanje konfiguracijama omogućuje stvaranje vizualnih poveznica između usluga koje omogućuju nadziranje aktivnosti i pohranu zapisa o radu. Aktivnosti upravljanja konfiguracijama uključuju prepoznavanje i pohranjivanje novih usluga u CMDB, dopunjavanje trenutnih podataka s novim uslugama, provjeravanje ispravnosti pohranjenih podataka i nadziranje cijele infrastrukture za vezama i uslugama koje još nisu u potpunosti dokumentirane. Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja konfiguracijama usluga je stvaranje i održavanje uredne središnje baze podataka. Konfiguracijama usluga treba upravljati odjel informatike, jer ima pristup nadzoru cijele računalne mreže organizacije. Troškovi upravljanja konfiguracijama usluga ovisiti će o veličini organizacije i količini usluga koje organizacija nudi. Ako se radi o manjoj organizaciji katalogom usluga je moguće upravljati ručno uz niske troškove, dok kod velikih organizacija je potrebno uložiti sredstva u nabavku sustava i održavanje CMDB-a, što će dovesti do povećanih troškova. Upravljanje konfiguracijama usluga je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati, na mjesečnoj ili kvartalnoj razini kako bi se CMDB uskladio sa svim promjenama u uslugama koje organizacija pruža, ali i eventualnim organizacijskim promjenama (Axelos, 2019., 187 – 189.)

Strukturiranim upravljanjem uslugama kroz katalog usluga i nadzorom svih promjena u konfiguracijama pomoću praksi upravljanja konfiguracijama omogućeno je kreiranje portfelja usluga i uvođenje praksi upravljanja portfeljem. Aktivnosti upravljanja portfeljem su:

Razvoj i primjena okvira za određivanje portfelja: Očekivani rezultat aktivnosti razvoja i primjene okvira za određivanje portfelja je postavljen okvir za određivanje i isporuku portfelja usluga, programa i projekata. U razvoju i primjeni okvira za određivanje portfelja treba sudjelovati nositelj usluga uz podršku stručnih osoba iz svih timova koji sudjeluju u razvoju usluga. Troškovi razvoja i primjene okvira za određivanje portfelja bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga razvoj postojećih usluga. Razvoj i primjena okvira za određivanje portfelja je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati na mjesečnoj ili kvartalnoj razini, kako bi se usluge razvijale u smjeru tržišta.
Određivanje usluga: Očekivani rezultat aktivnosti određivanja usluga su jasno definirane usluge koje su povezane s dogovorenim ishodima. Usluge treba određivati nositelj usluga uz podršku stručnih osoba iz svih timova koji sudjeluju u razvoju usluga. Troškovi određivanja usluga bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga određivanje usluga. Određivanje usluga je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati na mjesečnoj ili kvartalnoj razini, kako bi se usluge razvijale u smjeru tržišta.
Procjena usluga: Očekivani rezultat aktivnosti procjene usluga su ispravno postavljeni prioriteti za prijedloge usluga i projekata koji se temelje na ograničenim resursima i postavljenoj strategiji i ciljevima organizacije. Usluge treba procjenjivati nositelj usluga uz podršku stručnih osoba iz svih timova koji sudjeluju u razvoju usluga. Troškovi procjena usluga bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga procjena usluga. Procjena usluga je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati na mjesečnoj ili kvartalnoj razini, kako bi se usluge razvijale u smjeru tržišta.
Primjena procjene ulaganja: Očekivani rezultat aktivnosti primjene procjene ulaganja su ispravno donesene strateške odluke ulaganja na temelju vrijednosti, troškova, rizika, resursa i utjecaja odluke na postojeće aktivnosti. Procjenu ulaganja treba primijeniti nositelj usluga uz podršku Uprave. Troškovi primjene procjene ulaganja ovise o kvaliteti donesene procjene, odnosno jesu li donesene ispravne odluke. Primjena procjene ulaganja traje od nekoliko mjeseci do nekoliko kvartala ovisno o kompleksnosti ulaganja.
Analiziranje ulaganja: Očekivani rezultat aktivnosti analiziranja ulaganja je izvještaj – analiza ulaganja na temelju vrijednosti primijenjene usluge, programa i projekata. Ulaganja treba analizirati nositelj usluga uz podršku stručnih osoba iz svih timova koji sudjeluju u razvoju usluga. Troškovi analiziranja ulaganja bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga analiza ulaganja. Analiziranje ulaganja je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati na kvartalnoj ili polugodišnjoj razini, kako bi se ulaganja razvijala u smjeru tržišta.
Nadzor učinka portfelja: Očekivani rezultat aktivnosti nadzora učinka portfelja je izvještaj učinka ukupnog portfelja usluga na osnovu kojeg se predlažu prilagodbe usluga kao odgovor na sve promjene u prioritetima, strategiji i ciljevima organizacije. Učinak portfelja treba nadzirati nositelj usluga uz podršku Uprave. Troškovi nadzora učinka portfelja usluga bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga nadzor učinka portfelja. Nadziranje učinka portfelja je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati na kvartalnoj ili polugodišnjoj razini, kako bi se portfelj razvijao u smjeru tržišta.
Pregled portfelja: Očekivani rezultat aktivnosti pregleda portfelja su nove ideje budućeg razvoja portfelja u smjeru napretka, smanjenja troškova i rizika, te povećanja koristi i strateškog doprinosa organizaciji. Portfelj treba pregledavati nositelj usluga uz podršku stručnih osoba iz svih timova koji sudjeluju u razvoju usluga. Troškovi pregleda portfelja bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga pregled portfelja. Pregledavanje portfelja je neprekidan proces koji treba periodično ponavljati na kvartalnoj razini, kako bi se ulaganja razvijala u smjeru tržišta.

Najkvalitetnije vrste portfelja su:

Portfelj usluga: Ukupan popis usluga kojima upravlja organizacija koji predstavlja organizacijske napore i ulaganja u krajnje korisnike i tržište.
Portfelj projekata: Upravlja svim projektima uz osiguravanje ispunjenja ciljeva u vremenskim i troškovnim ograničenjima. Portfelj projekata osigurava jedinstvenost projekata, isporučivanje rezultata projekata u dogovorenim okvirima, te sve potrebne resurse za uspješno dovršenje projekata.
Klijentski portfelj: Klijentski portfelj bilježi sve klijente organizacije i krajnje korisnike usluga. Klijentski portfelj osigurava da se odnos između klijenata, usluga i željenih ciljeva razumije. (Axelos, 2019., 125 – 126.)

Nakon postavljenih svih temeljnih praksi koje omogućuju kreiranje novih usluga, te infrastrukture i arhitekture koje će podržavati kreirane usluge moguće je postaviti operativne prakse upravljanja uslugama. Temeljne operativne prakse su prakse korisničke podrške, prakse upravljanja zahtjevima usluga i prakse upravljanja razinama usluga. (Axelos, 2019., 199.) Korisnička podrška se u informatičkom žargonu najčešće naziva ServiceDesk ili Helpdesk. ServiceDesk je komunikacijski centar koji pruža jedinstvenu točku kontakta (SPOC⁵) između organizacije i korisnika, zaposlenika, te poslovnih partnera i dobavljača. Glavna zadaća ServiceDeska je osigurati da korisnik pravovremeno primi odgovarajuću pomoć. (ServiceDesk, 11.04.2021.). Kroz ServiceDesk krajnji korisnici usluga prijavljuju probleme, upite i zahtjeve, a ServiceDesk tehničari iste zaprimaju, kategoriziraju i odrađuju potrebne radnje. ServiceDesk tehničari moju biti u stalnoj komunikaciji sa svim timovima podrške usluga koje organizacija pruža kako bi u što kraćem roku riješili prijavljeni problem, odgovorili na upit ili ispunili traženi zahtjev. Kako bi usluge ServiceDeska bili kvalitetne, tehničari moraju poznavati poslovne procese organizacije i krajnje korisnike. Najčešći kanali komunikacije sa krajnjim korisnicima su telefonski pozivi, email, chat poruke, portali i društvene mreže. (Axelos, 2019., 199 – 200.) Iako se zahtjevima za rješavanje problema i zahtjevima za uslugu može zajedno upravljati, poželjno je zahtjeve za rješavanje problema i pružanje usluge odvojiti. Zahtjevima za pružanje usluge treba posebno upravljati kako bi se postavio poseban naglasak na usluge koje organizacija nudi. Najbolju korisničku podršku pružaju timovi koji su primijenili neki od vodećih sustava za upravljanje korisničkom podrškom Najpoznatiji i najkvalitetniji alati za upravljanje korisničkom podrškom, koji uz korisničku podršku nude i upravljanje znanjem, promjenama, problemima i projektima prema ITSM smjernicama su: ManageEngine ServiceDesk Plus, Atlassian Jira Service Management i FreshWorks FreshService. Sustavi za upravljanje korisničkom podrškom omogućuju kreiranje korisničkog portala koji ubrzava i olakšava prijavu i ispunjavanje korisničkih zahtjeva. Važna metrika ServiceDeska i temelj upravljanja razinama usluga je Ugovor o razini usluge (SLA⁶). Ugovor o razini usluge točno prepoznaje koje usluge će klijentu pružati organizacija, u kojem vremenskom roku, te količinu i kvalitetu isporučene usluge. (Axelos, 2019., 203.)

Nakon što se postave prakse koje će osigurati da se korisnici u svakom trenutku mogu javiti organizaciji sa zahtjevnima i problemima, potrebno je osigurati prakse upravljanja dostupnošću usluga. Aktivnosti praksi koje osiguravaju dostupnost usluga su:

Postavljanje ostvarivih ciljeva: Očekivani rezultat aktivnosti postavljanja ostvarivih ciljeva je dogovorena ostvariva razina dostupnosti usluga. Ostvarive ciljeve treba postaviti menadžer odjela informatike uz podršku nositelja usluga. Troškovi postavljanja ostvarivih ciljeva ovise o trenutnom stanju infrastrukture koja podržava usluge. Ako je infrastrukturu potrebno unaprijediti, biti će potrebno uložiti i više sredstava, što će negativno utjecati na troškove aktivnosti. Trajanje postavljanja ostvarivih ciljeva, ovisiti će o trenutnom stanju infrastrukture koja podržava usluge. Postavljanje ostvarivih ciljeva traje od mjesec dana do nekoliko kvartala.
Dizajniranje infrastrukture: Očekivani rezultat aktivnosti dizajniranja infrastrukture je infrastruktura koja može dostaviti postavljenu razinu dostupnosti usluge. Infrastrukturu treba dizajnirati IT arhitekt. Troškovi dizajniranja infrastrukture ovise o trenutnom stanju infrastrukture koja podržava usluge. Ako je infrastrukturu potrebno unaprijediti, biti će potrebno uložiti i više sredstava, što će negativno utjecati na troškove aktivnosti. Trajanje dizajniranja infrastrukture ovisiti će o trenutnom stanju infrastrukture koja podržava usluge. Dizajniranje infrastrukture traje od jednog do nekoliko kvartala.
Omogućavanje prikupljanja podataka: Očekivani rezultat aktivnosti omogućavanja prikupljanja podataka su procesi i mehanizmi koji omogućuju uslugama i njezinim komponentama prikupljanje podataka pomoću kojih će se mjeriti razina dostupnosti usluge. Prikupljanje podatka treba omogućiti odjel informatike uz podršku IT arhitekta i nositelja usluga. Troškovi omogućavanja prikupljanja podataka ovise o trenutnoj konfiguraciji usluge, odnosno jesu li u uslugu već ugrađeni procesi i mehanizmi koji omogućuju prikupljanje podataka. Ako procesi i mehanizmi nisu postavljeni rasti će i troškovi zbog prilagodbe usluge i ugrađivanja procesa i mehanizama za prikupljanje podataka. Trajanje omogućavanja prikupljanja podataka ovisiti će o trenutnom stanju infrastrukture koja podržava usluge. Omogućavanje prikupljanja podataka traje od jednog mjeseca do nekoliko kvartala.
Nadzor i izvještavanje: Očekivani rezultat aktivnosti nadzora i izvješćivanja je izvještaj učinka i dostupnosti usluga u dogovorenoj razini. Nadzirati i izvještavati treba nositelj usluga. Troškovi nadzora i izvještavanja trebali bi biti niski, jer je posao nositelja usluga nadzor i izvještavanje. Nadzor i izvještavanje je neprekidan proces koji treba ponavljati na mjesečnoj razini, kako bi se prema izvještaju dostupnosti usluga mogla planirati unaprjeđenja.
Planiranje unaprjeđenja: Očekivani rezultat aktivnosti planiranja unaprjeđenja je kvalitetan plan stvoren prema dobivenim izvještajima iz aktivnosti nadzora i izvještavanja. Unaprjeđenja treba planirati nositelj usluga, uz podršku IT arhitekta. Troškovi planiranja unaprjeđenja ovise o zaduženjima IT arhitekta, no trebali bi biti niski, jer je posao nositelja usluga planiranje unaprjeđenja. Planiranje unaprjeđenja je neprekidan proces koji treba ponavljati na mjesečnoj razini, kako bi se prema izvještaju dostupnosti usluga mogla planirati unaprjeđenja.

Važne metrike za upravljanje dostupnošću usluga su MTBF⁷i MTRS⁸. MTBF mjeri koliko često dolazi do ispada usluge. MTRS mjeri koliko brzo se rad usluga obnavlja nakon ispada. Ostale kvalitetne metrike za upravljanje dostupnošću usluga su:

Neiskorišteno korisničko vrijeme: Vrijednost dobivena množenjem vremena koliko usluga nije bila dostupna sa brojem pogođenih korisnika. Odlična metrika za usluge koje utječu na produktivnost, poput email usluge.
Izgubljene transakcije: Vrijednost dobivena oduzimanjem količine transakcija koje je korisnik odradio od transakcija koje inače odradi. Odlična metrika za usluge ERP i MES sustava.
Izgubljena poslovna vrijednost: Vrijednost dobivena mjerenjem koliko se snizila poslovna produktivnost za vrijeme ispada. Odlična metrika za sustave izravno orijentirane klijentima. (Axelos, 2019., 151 – 152.)

Nakon primijenjenih praksi upravljanja dostupnošću usluga potrebno je organizaciju i usluge koje pruža pripremiti za najgori mogući trenutak – katastrofu. Prakse za upravljanje neprekidnostima usluga omogućuju organizaciji pripremu za katastrofu. Neke od katastrofa koje mogu pogoditi organizaciju su prirodna katastrofa, teroristički napad i pandemije. Za svaku moguću katastrofu se potrebno posebno pripremiti, ali temelj svih priprema treba biti aktivnost kreiranja DR plana i rezervnog DR mjesta. Očekivani rezultat aktivnosti kreiranja DR plana je DR plan. DR plan mora sadržavati sve ključne informacije o poslovanju i uslugama koje organizacija pruža kako bi se u slučaju katastrofe u što kraćem vremenu povratilo normalno funkcioniranje tvrtke. DR plan treba kreirati odjel informatike uz podršku Uprave. Troškovi izrade plana bi trebali biti niski, jer je posao odjela informatike briga o zaštiti podataka i osiguravanje neprekidnosti poslovanja. Kreiranje DR plana traje od jednog mjeseca do nekoliko kvartala, ovisno o veličini organizacije i usluga koje organizacija pruža. Očekivani rezultat aktivnosti kreiranja rezervnog DR mjesta je uspostavljanje potrebne IT infrastrukture kako bi se u slučaju katastrofe sa DR mjesta nastavio nesmetan rad organizacije i usluga. Rezervno DR mjesto treba kreirati odjel informatike uz podršku Uprave. Troškovi kreiranja rezervnog DR mjesta će biti visoki, jer je nužno uspostaviti svu infrastrukturu na koju će se pohranjivati sigurnosna kopija produkcijskog okruženja organizacije, kao i infrastruktura s koje će u slučaju katastrofe biti moguće nastaviti poslovanje. Stvaranje rezervnog DR mjesta traje od nekoliko kvartala do nekoliko godina, ovisno o veličini organizacije. (Axelos, 2019., 191.)

4.2 Poželjne prakse dobre informatičke prakse u poslovnom okruženju

Rastom, neke organizacije će se htjeti okušati u internom razvoju softvera kojim će popratiti procese, ili razviti novu uslugu koju će ponuditi krajnjim korisnicima. U tom slučaju pomoći će im prakse upravljanja razvojem softvera. Aktivnosti praksi upravljanja razvojem softvera su:

Razvoj arhitekture rješenja: Očekivani rezultat aktivnosti razvoja arhitekture rješenja je arhitektura usluge. Arhitekturu rješenja treba razvijati IT arhitekt. Troškovi razvoja arhitekture rješenja će biti visoki, jer je potrebno osmisliti i stvoriti arhitekturu na kojoj će se temeljiti usluga. Razvoj arhitekture rješenja ovisi o veličini i kompleksnosti usluge, a traje od nekoliko mjeseci do godinu dana.
Razvoj dizajna rješenja: Očekivani rezultat aktivnosti razvoja dizajna rješenja je dizajn usluge. Dizajn rješenja treba razvijati dizajner softvera. Troškovi razvoja dizajna rješenja će biti visoki, jer je potrebno osmisliti dizajn usluge. Trajanje razvoja dizajna rješenja ovisi o veličini i kompleksnosti usluge, a traje od nekoliko mjeseci do godinu dana.
Razvoj softvera usluge: Očekivani rezultat aktivnosti razvoja softvera usluge je gotovo softversko rješenje usluge. Softver usluge trebaju razvijati programer, IT arhitekt i dizajner rješenja. Razvoj softvera usluge je najskuplja i najduža aktivnost upravljanja razvojem softvera. Troškovi razvoja softvera usluge će biti visoki, jer je potrebno dizajn pretočiti u funkcionalno rješenje. Razvoj softvera usluge ovisi o veličini i kompleksnosti usluge, a traje od nekoliko mjeseci do nekoliko godina.
Ispitivanje usluge: Očekivani rezultat aktivnosti ispitivanja usluge je funkcionalno softversko rješenje sa ispravljenim greškama u programskom kodu i načinu izvođenja radnji unutar softvera. Uslugu treba ispitati odjel kontrole kvalitete uz podršku dizajnera i programera. Troškovi ispitivanja usluge bi trebali biti niski, jer je posao ispitivača ispitivanje softverskih rješenja. Ispitivanje usluge ovisi o veličini i kompleksnosti usluge, te traje od jednog do nekoliko mjeseci.
Upravljanje repozitorijem i dijeljenjem programskog koda: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja repozitorijem i dijeljenjem programskog koda je stvaranje i održavanje urednog repozitorija programskog koda i library-a, te postavljanje procesa za dijeljenje napisanog programskog koda. Repozitorijem trebaju upravljati programer, dizajner i IT arhitekt. Troškovi upravljanja repozitorijem bi trebali biti niski, jer je posao programera, dizajnera i IT arhitekta upravljanje repozitorijem i dijeljenje programskog koda. Upravljanje repozitorijem i dijeljenjem programskog koda je proces koji traje koliko i aktivnost razvoja softvera usluge.
Stvaranje paketa instalacija i instalacije: Očekivani rezultat aktivnosti stvaranja paketa instalacija i instalacije programskog rješenja je usluga koja se može instalirati kod korisnika, ili ju korisnik može samostalno instalirati. Pakete instalacija i instalacije treba stvarati sistem administrator. Troškovi aktivnosti bi trebali biti niski, jer je posao sistem administratora stvaranje paketa instalacija i instalacije usluge. Stvaranje paketa instalacija i instalacije najduže traju mjesec dana.

Ako organizacija želi razviti kvalitetan softver, rad na softveru nikada ne prestaje. Upravljanje razvojem softvera je neprekidan proces koji se može pratiti životnim ciklusom softvera. Dijelovi životnog ciklusa su:

Ideja: Početna točka. Stvaranje ideje o razvoju novog softvera.
Dizajn: Kreiranje dizajna rješenja.
Razvoj: Razvijanje softvera – rad na softverskom rješenju.
Ispitivanje: Ispitivanje rada softvera uz provjeru isporučuje li softver rezultate na način na koji je dizajniran.
Instalacije: Instalacije softvera krajnjim korisnicima.
Rad: Korištenje aplikacije.
Umirovljenje: Zadnja točka. Gašenje svih procesa i arhitekture vezane uz softver. (Axelos, 2019., 219 – 220.)

Životni ciklus softvera (Axelos, 2019., 220.)

Prakse upravljanja nadzorom i događajima utječu na sve procese i prakse navedene prije, ali i na prakse koje su navedene kasnije u ovom radu. Prakse upravljanja nadzorom i događajima upravljaju događajima kroz njihov cijeli životni ciklus kako bi spriječili, smanjili ili u potpunosti uklonili njihov negativan utjecaj na poslovanje organizacije. Aktivnosti praksi za upravljanje nadzorom i događajima su:

Uspostavljanje strategije nadzora: Očekivani rezultat aktivnosti uspostavljanja strategije nadzora je popis svih ključnih usluga, sustava i komponenti koje je potrebno uvrstiti u sustav nadzora. Strategiju trebaju uspostaviti sistem i mrežni administrator. Troškovi uspostavljanja strategije nadzora bi trebali biti niski, jer je posao sistem i mrežnih administratora nadzor usluga. Donošenje početne strategije nadzora traje najviše mjesec dana. Rastom sustava potrebno je ažurirati strategiju sa novim uslugama, sustavima i komponentama.
Nadzor: Očekivani rezultat aktivnosti nadzora je primjena i održavanje donesene strategije nadzora usluga, sustava i komponenti. Nadzor trebaju provoditi sistem i mrežni administrator. Troškovi aktivnosti nadzora bi trebali biti niski, jer je posao sistem i mrežnih administratora nadzor usluga. Nadzor je neprekidan proces, jer je ključne usluge, sustave i komponente potrebno nadzirati neprestano.
Postavljanje kriterija za određivanje promjena stanja: Očekivani rezultat aktivnosti postavljanja kriterija za određivanje promjena stanja su procesi, kriteriji i pragovi koje promjene stanja ključnih usluga, sustava i komponenti će se tretirati kao informativni događaji, upozorenja ili iznimke. Kriterije za određivanje promjena stanja trebaju postaviti sistem i mrežni administrator. Troškovi postavljanja kriterija za određivanje promjena stanja bi trebali biti niski, jer je posao sistem i mrežnih administratora nadzor usluga. Početno postavljanje kriterija za određivanje promjena stanja traje najviše mjesec dana, dok je održavanje kriterija neprekidan proces, jer svakom promjenom u uslugama, sustavima i komponentama dolazi do pomicanja pragova i okidanja obavijesti, zbog čega je potrebno poduzimati ispravljujuće radnje.
Uspostavljanje, održavanje i automatizacija procesa odgovora na promjene: Očekivani rezultat aktivnosti odgovora na promjene su procesi i automatske ispravljujuće radnje na događaje, upozorenja i iznimke. Odgovore na promjene trebaju uspostaviti sistem i mrežni administrator. Troškovi aktivnosti uspostavljanja odgovora na promjene bi trebali biti niski, jer je posao sistem i mrežnih administratora nadzor usluga. Početno uspostavljanje odgovora na promjene za određivanje promjena stanja traje najviše mjesec dana, dok je održavanje i automatizacija odgovora na promjene neprekidan proces, jer svakom promjenom u uslugama, sustavima i komponentama dolazi do pomicanja pragova okidanja obavijesti, zbog čega je potrebno poduzimati ispravljujuće radnje. (Axelos, 2019., 172 – 173.)

Znanje je jedno od najvrjednijih imovina organizacije. Glavna aktivnost praksi za upravljanje znanjem je omogućiti strukturirani pristup određivanju, izgradnji, ponovnom korištenju i dijeljenju znanja. Važno je istaknuti da znanje nisu jednostavne informacije. Znanje je skup informacija u pravom vremenu na pravom mjestu. Očekivani rezultat aktivnosti praksi upravljanja znanjem je osigurati da svi sudionici u Sustavu upravljanja uslugama dobiju prave informacije, u pravom obliku, u pravo vrijeme, u skladu sa njihovim ovlastima i zaduženjima. Znanjem trebaju upravljati svi zaposlenici organizacije, jer je zbog očuvanja neprekidnosti poslovanja važno dokumentirati procese i informacije. Troškovi upravljanja znanjem bi trebali biti niski, jer je posao svih zaposlenika dokumentiranje ključnih procesa i informacija. Upravljanje znanjem je neprekidan proces, jer u organizaciju tijekom cijelog poslovanja ulaze nove informacije, a zaposlenici stječu nova ključna znanja. (Axelos, 2019., 117 – 118.)

Organizacija svojim korisnicima može nuditi vlastite usluge i aplikacije, ali i nabavljene usluge i aplikacije. Glavna aktivnost praksi upravljanja instalacijama je osigurati da organizacija na što kvalitetniji način isporuči svoje usluge krajnjim korisnicima. Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja instalacijama je postavljanje jednog ili više pristupa upravljanja instalacijama, a pristupi se mogu izmjenjivati ovisno o potrebama usluga, njihovoj veličini, tipu i utjecaju na krajnje korisnike:

Postepene instalacije: Novi ili promijenjeni dijelovi usluge se instaliraju na samo jedan dio korisnika. Instalacije se ponavljaju dok se ista inačica usluge ne instalira svim korisnicima.
Kontinuirana instalacija: Dijelovi usluge se integriraju, ispituju i instaliraju kada su potrebni, pružajući stalne povratne informacije od krajnjih korisnika.
Istovremene instalacije: Novi ili promijenjeni dijelovi usluge se instaliraju na sve korisnike u isto vrijeme. Ovakav način instalacija se koristi kada istovremeno ne mogu djelovati stara i nova inačica usluge.
Izborne instalacije: Novi ili promijenjeni dijelovi usluga se pohranjuju u centralni repozitorij, a korisnici ih mogu preuzeti kada žele. Ovakav način instalacija korisnicima omogućuje kontrolu nad dopunjavanjima i instalacijama.

Instalacijama treba upravljati sistem administrator. Troškovi aktivnosti upravljanja instalacijama ovise o alatima i sustavima koje će organizacija koristiti za upravljanje instalacijama. Na tržištu postoji mnogo alata i sustava za upravljanje i izvršavanje instalacija. Najpoznatiji alat za upravljanje i izvršavanje instalacija u poslovnom okruženju je Microsoft Endpoint Manager koji omogućuje upravljanje instalacijama dok je uređaj povezan na Internet, jer se sve mogućnosti zasnivaju na uslugama u oblaku. Upravljanje instalacijama je neprekidan proces, jer je nadogradnje usluga potrebno neprestano instalirati krajnjim korisnicima. (Axelos, 2019., 212 – 213.)

Incident je neplanirani prekid usluge ili smanjenje kvalitete usluge. Glavna aktivnost praksi upravljanja incidentima je omogućiti bilježenje i otklanjanje svih incidenata u očekivanom vremenu. Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja incidentima su sustav i procesi koji će omogućiti bilježenje i otklanjanje svih incidenata. Incidentima treba upravljati odjel informatike, a ako je u organizaciji uspostavljen jedinstven sustav za upravljanje svim incidentima, ovisno o primarnoj djelatnosti organizacije, tada moraju sudjelovati svi odjeli podrške. Troškovi upravljanja incidentima ovise o trenutnom stanju i spremnosti organizacije odgovoriti incidentima, no u početku će troškovi biti visoki, jer je potrebno nabaviti sustav za upravljanje incidentima i postaviti početne procese. Upravljanje incidentima je neprekidan proces, jer se informacijski sustav mora neprestano održavati. Prakse upravljanja incidentima omogućuju postavljanje pravilnih prioriteta da se incidenti sa najvećim utjecajem na poslovanje rješavaju prvi. Sve informacije o incidentima je potrebno pohranjivati u središnji sustav, koji treba sadržavati informacije o svim povezanim uređajima, promjenama, problemima, poznatim greškama i ostalim informacijama koje mogu pridonijeti brzoj dijagnozi incidenta i rješavanju incidenta. U procesima upravljanja incidentima trebaju sudjelovati osobe iz različitih skupina ovisno o složenosti i vrsti incidenta, jer neke incidente će ispraviti sami korisnici koristeći informacije iz baze znanja, neke incidente će ispraviti Korisnička podrška, neki incidenti će tražiti podizanje na timove podrške, neki incidenti će iskazati potrebu za pomoć od partnera i dobavljača, neki incidenti će tražiti stvaranje posebnog tima za ispravljanje incidenta, dok će u ekstremnim slučajevima biti potrebno iskoristiti neki od DR planova iz praksi neprekidnosti usluga. (Axelos, 2019., 163 – 164.)

Promjena je svaki dodatak, preinaka ili uklanjanje svega što može imati izravan ili neizravan utjecaj na uslugu. Glavna aktivnost praksi upravljanja promjenama uključuje sve promjene na informatičkoj infrastrukturi, aplikacijama, dokumentaciji, procesima i odnosima sa dobavljačima. Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja promjenama su sustav i procesi koji će omogućiti upravljanje promjenama u informacijskom sustavu. Promjenama treba upravljati odjel informatike, a ako je u organizaciji uspostavljen jedinstven sustav za upravljanje svim promjenama, ovisno o primarnoj djelatnosti organizacije, tada moraju sudjelovati svi odjeli podrške. Troškovi aktivnosti upravljanja promjenama ovise o trenutnom stanju organizacije, no u početku će troškovi biti visoki, jer je potrebno nabaviti sustav za upravljanje promjenama i postaviti početne procese. Upravljanje promjenama je neprekidan proces, jer je informacijski sustav živ sustav, te je sustav potrebno mijenjati i prilagođavati promjenama u poslovanju organizacije. Prakse upravljanja promjenama osiguravaju da sve promjene procijene osobe koje razumiju rizike i očekivane prednosti promjene. Prakse upravljanja promjenama predstavljaju tri vrste promjena:

Standardne promjene: Nerizične, razumljive i u potpunosti dokumentirane promjene. Procjena rizika nije potrebna za svaku primjenu standardne promjene, već samo kada se u primjeni promijeni ključni korak.
Normalne promjene: Normalne promjene je potrebno planirati, procijeniti i autorizirati prije početka promjene. Ovisno o procjeni rizika normalne promjene ovisiti će planiranje i primjena promjene.
Hitne promjene: Promjene koje je potrebno primijeniti čim prije kako bi ispravio prijavljeni incident ili instalirale sigurnosne zakrpe. Hitne promjene se ne planiraju. (Axelos, 2019., 160 – 161.)

Problem je uzrok ili potencijalni uzrok jednog ili više incidenata. Aktivnosti praksi upravljanja problemima su:

Istraživanje trendova i ponavljajućih zahtjeva i incidenata: Očekivani rezultat aktivnosti istraživanja trendova i ponavljajućih incidenata je otkriti problem u sustavu zbog kojeg se javljaju slični incidenti. Trendove treba istraživati odjel informatike kako bi se na vrijeme prepoznao i otklonio problem u sustavu. Troškovi istraživanja trendova i ponavljajućih incidenata ne bi trebali biti visoki, jer je posao odjela informatike unaprjeđivanje informacijskog sustava. Istraživanje trendova i ponavljajućih incidenata je neprekidan proces, jer se informacijski sustav mora neprestano održavati.
Istraživanje dobivenih vanjskih informacija: Očekivani rezultat aktivnosti istraživanja dobivenih vanjskih informacija od programera, ispitivača i projektnih timova je otkriti problem u sustavu zbog kojeg se javljaju slični incidenti. Dobivene vanjske informacije treba istražiti odjel informatike kako bi se na vrijeme prepoznao i otklonio problem u sustavu. Troškovi aktivnosti istraživanja dobivenih vanjskih informacija bi trebali biti niski, jer je posao odjela informatike unaprjeđivanje informacijskog sustava. Istraživanje dobivenih vanjskih informacija je neprekidan proces, jer se informacijski sustav mora neprestano održavati.

Kada se problem ne može riješiti brzo najčešće se kreira privremeni zaobilazni način rješenja problema – rješenje koje smanjuje ili uklanja utjecaj incidenta ili problema dok se ne pronađe trajno rješenje. (Axelos, 2019., 175 – 177.)

Izdanje je inačica usluge koja je dostupna za korištenje krajnjim korisnicima. Inačice mogu sadržavati male promjene, ali i potpuno nove dijelove usluga. Glavna aktivnost praksi upravljanja izdanjima je kreiranje plana i rasporeda izdanja inačica. Očekivani rezultat aktivnosti praksi upravljanja izdanjima je kvalitetan plan i raspored izdanja inačica. Izdanjima treba upravljati nositelj usluga uz podršku programera, dizajnera, IT arhitekta i sistem administratora. Troškovi upravljanja izdanjima ne bi trebali biti visoki, jer je posao nositelja usluga dopunjavanje usluge. Upravljanje izdanjima je neprekidan proces, jer je nadogradnje usluga potrebno instalirati krajnjim korisnicima.

Prakse upravljanja inačicama prate najpopularnije prakse razvoja softvera – Vodopadni i Agilni/DevOps razvoj softvera. Razlike u upravljanju inačicama između dvije najpopularnije prakse razvoja softvera su u koraku izdanja inačica, gdje Vodopadni pristup omogućuje povezivanje instalacija i izdanje inačica u isti proces, dok Agilni/DevOps pristup prvo pristupa instalacijama, a nakon uspješnih instalacija, izdanju inačica. (Axelos, 2019., 180 – 181.)

Upravljanje izdanjima u Agilnoj/DevOps praksi izdavanja softvera (Axelos, 2019., 181.)

Upravljanje izdanjima u Vodopadnoj praksi izdavanja softvera (Axelos, 2019., 181.)

Projekti su najbolji načini za primjenu značajnih promjena u organizaciju, te mogu biti privremene strukture za uvođenje novih usluga. Najpopularnije prakse upravljanja projektima su Vodopadni i Agilni način upravljanja projektima. Vodopadne prakse upravljanja projektima pružaju najbolje rezultate u organizacijama gdje se potrebne promjene znaju unaprijed i gdje je isporuka rezultata važnija od brzine isporuke rezultata. Agilne prakse upravljanja projektima pružaju najbolje rezultate u promjenjivim organizacijama gdje je važna brzina isporuke rezultata. Projekti često utječu na uobičajene poslovne procese, zaposlenike, financije, odnose sa krajnjim korisnicima i produktivnost, te je očekivani rezultat upravljanja projektima osigurati da projekti ne utječu negativno na organizaciju. Projektima treba upravljati projekt menadžer. Troškovi upravljanja projektima bi trebali biti niski, jer je posao projekt menadžera upravljanje projektima. Trajanje aktivnosti upravljanja projektima ovisi o aktualnim projektima, kao i samom trajanju svakog projekta. Kako bi organizacija uspješno upravljala projektima, potrebno je uravnotežiti učinkovitost tekućeg poslovanja, neprestano unaprjeđenje usluga i promjenu procesa kako bi organizacija ostala konkurentna na tržištu. (Axelos, 2019., 128 – 129.)

Prakse upravljanja provjerama se usredotočuju na uspostavljanje kriterija kod upravljanja instalacijama i izdanjima koji se provjeravaju ispitivanjima. Očekivani rezultat aktivnosti praksi upravljanja provjerama je postavljanje strategije ispitivanja koja određuje sveobuhvatni pristup ispitivanju. Strategija se može primijeniti na okruženje, platformu, niz usluga ili samo jednu uslugu. Klasični ispiti sadrže funkcionalne ispite kojima se ispituje integracija nove ili promijenjene usluge sa ostalim uslugama, sveobuhvatni sustav uključujući softver i platforme ili samo jedan dio nove usluge. Ostali ispiti uključuju ponovno ispitivanje nepromijenjenih dijelova usluge kako bi se osiguralo da nove promjene nisu utjecale na rad ostalih dijelova usluge, ispitivanje brzine i kapaciteta usluge pod opterećenjem, ispitivanje sigurnosne ranjivosti, te ispitivanje nadzora, oporavka i izvještavanja. Provjerama treba upravljati odjel kontrole kvalitete, uz podršku nositelja usluga. Troškovi upravljanja provjerama bi trebali biti niski, jer je posao odjela kontrole kvalitete provjeravanje načina rada usluga. Aktivnost upravljanja provjerama je neprekidan proces, jer se usluge neprestano mijenjanju i nadograđuju, te je sve promjene potrebno kvalitetno provjeriti kako bi se osigurala visoka razina dostupnosti i kvalitete usluga. (Axelos, 2019., 210 – 211.)

Za održavanje kvalitetne razine isporuke usluga potrebno je osigurati i kvalitetne dobavljače. Aktivnosti praksi upravljanja dobavljačima su:

Planiranje dobavljača: Očekivani rezultat aktivnosti planiranja dobavljača je strategija nabave i plan upravljanja dobavljačima na temelju zahtjeva usluge. Dobavljače treba planirati odjel nabave uz podršku poslovnih analitičara, upravitelja portfelja i nositelja usluga. Troškovi planiranja dobavljača bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave planiranje dobavljača. Planiranje dobavljača traje mjesec dana.
Procjena dobavljača i ugovora: Očekivani rezultat aktivnosti procjene dobavljača i ugovora je prepoznavanje, procjena i odabir dobavljača za novu ili promijenjenu uslugu. Dobavljače i ugovore treba procijeniti odjel nabave uz podršku poslovnih analitičara, upravitelja portfelja i nositelja usluga. Troškovi procjene dobavljača i ugovora bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave procjena dobavljača. Procjena dobavljača i ugovora traje mjesec dana.
Pregovori sa dobavljačima: Očekivani rezultat aktivnosti pregovora sa dobavljačima je razviti, dogovoriti i zaključiti ugovor. Sa dobavljačima treba pregovarati odjel nabave uz podršku poslovnih analitičara, upravitelja portfelja i nositelja usluga. Troškovi pregovora sa dobavljačima bi trebali biti niski, jer su posao odjela nabave pregovori sa dobavljačima. Pregovori sa dobavljačima, ovisno o vrijednosti ugovora mogu trajati od jednog do nekoliko mjeseci.
Kategoriziranje dobavljača: Očekivani rezultat aktivnosti kategoriziranja dobavljača je katalog dobavljača prema strateškoj, taktičkoj i robnoj vrijednosti. Dobavljače treba kategorizirati odjel nabave uz podršku poslovnih analitičara, upravitelja portfelja i nositelja usluga. Troškovi kategoriziranja dobavljača bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave upravljanje dobavljačima. Kategoriziranje dobavljača je neprekidan proces koji je potrebno periodično ponavljati. Jedan proces kategorizacije traje mjesec dana.
Upravljanje dobavljačima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja dobavljačima je osigurati da dobavljači isporuče dogovoreno. Dobavljačima treba upravljati odjel nabave uz podršku nositelja usluga. Troškovi upravljanja dobavljačima bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave upravljanje dobavljačima. Upravljanje dobavljačima je neprekidan proces, jer je potrebno osigurati stalnu razinu kvalitete isporuke.
Upravljanje jamstvima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja jamstvima je osigurati upravljanje zahtjevima o jamstvu. Jamstvima treba upravljati odjel nabave uz podršku nositelja usluga. Troškovi upravljanja jamstvima bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave upravljanje jamstvima. Upravljanje jamstvima je neprekidan proces, jer je potrebno osigurati stalnu razinu kvalitete usluga.
Upravljanje učinkom dobavljača: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja učinkom dobavljača su procesi za neprestano praćenje i mjerenje učinka dobavljača. Učinkom dobavljača treba upravljati odjel nabave uz podršku nositelja usluga. Troškovi upravljanja učinkom dobavljača bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave upravljanje dobavljačima. Upravljanje učinkom dobavljača je neprekidan proces jer je potrebno osigurati stalnu razinu kvalitete isporuke.
Obnove i prekidi ugovora: Očekivani rezultat aktivnosti obnove i prekida ugovora su procesi za pravovremene obnove i prekide ugovora sa dobavljačima. Ugovore s dobavljačima treba obnavljati i prekidati odjel nabave uz podršku nositelja usluga. Troškovi obnova i prekida ugovora s dobavljačima bi trebali biti niski, jer je posao odjela nabave upravljanje ugovorima. Obnavljanje i prekidanje ugovora s dobavljačima je neprekidan proces, jer je potrebno osigurati stalnu razinu kvalitete isporuke.

Prakse upravljanja dobavljačima omogućuju stvaranje nekoliko strategija za pristup upravljanja dobavljačima, a najčešće su:

Upošljavanje vanjskih suradnika: Cilj je smanjivanje opterećenja na unutarnje dobavljače.
Jednostrano partnerstvo: Usluge se dobavljaju od istog dobavljača.
Višestrano partnerstvo: Usluge se dobavljaju od više različitih dobavljača. (Axelos, 2019., 142 – 144.)

Sustav upravljanja usluga čine sudionici. Očekivani rezultat aktivnosti praksi upravljanja odnosima je osigurati da se potrebe svih sudionika u Sustavu upravljanja uslugama razumiju, da su svi sudionici u Sustavu upravljanja uslugama zadovoljni i da se svi korisnički zahtjevi i prijave problema riješe brzo i kvalitetno. Odnosima treba upravljati nositelj usluga. Troškovi upravljanja odnosima bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga upravljanje odnosima. Upravljanje odnosima je neprekidan proces, jer je u svakom trenutku potrebno osigurati da se svi sudionici u Sustavu upravljanja uslugama razumiju i da su svi sudionici u Sustavu upravljanja uslugama zadovoljni. (Axelos, 2019., 130 – 131.)

Rizik se uglavnom povezuje uz opasnosti koje je potrebno izbjeći, no rizik je često povezan i uz prilike, jer neiskorištavanje prilika je također rizik. Očekivani rezultat aktivnosti praksi upravljanja rizicima je omogućiti prepoznavanje nesigurnosti koje bi mogle utjecati na uspjeh, procjenu prepoznatih nesigurnosti i rješavanje svih sumnji oko prepoznatih rizika. Rizicima treba upravljati nositelj usluga uz podršku poslovnih analitičara. Troškovi upravljanja rizicima bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga upravljanje rizicima. Upravljanje rizicima je neprekidan proces, jer je kod svakog sljedećeg poslovnog poteza potrebno procijeniti rizik poslovnog poteza. (Axelos, 2019., 132 – 133.)

Prakse mjerenja i izvještavanja važne su za razumijevanje ciljeva organizacije. Očekivani rezultat aktivnosti praksi mjerenja i izvještavanja je postaviti procese za odabir parametara mjerenja. Neki od parametara koji se mogu pratiti su dobit, rast, tržišna prednost i zadržavanje korisnika usluga. Dvije važne metrike u praksama mjerenja i izvršavanja su CSF⁹ i KPI¹⁰. KPI kod sudionika u Sustavu upravljanja uslugama može predstavljati pokretač za pozitivne rezultate, no nužno je biti oprezan kako nestvarno postavljeni KPI ne bi negativno utjecao na zadovoljstvo sudionika. KPI je najbolje postaviti na timske ciljeve, jer se time omogućuje prilagodljivost svih pojedinaca u timu. Podaci koji se prikupe mjerenjem uglavnom se prikazuju u obliku izvještaja nadzorne ploče. Prilikom kreiranja izvještaja važno je da izvještaji moraju podržati donošenje dobrih odluka i da prikazane informacije moraju biti relevantne skupini ili osobi kojoj je izvještaj namijenjen. Mjeriti i izvještavati treba nositelj usluga uz podršku poslovnih analitičara. Troškovi mjerenja i izvještavanja trebali bi biti niski, jer je posao nositelja usluga nadzor usluga. Mjerenje i izvještavanje je neprekidan proces, jer je potrebno redovito pratiti ponašanje informacijskog sustava kroz pokusne točke, te izvještavati sve ključne sudionike. (Axelos, 2019., 120 – 121.)

Poslovna analitika pruža detaljan uvid u rad i kvalitetu informacijskog sustava. Aktivnosti praksi poslovne analitike su:

Istraživanje poslovnog sustava: Očekivani rezultat aktivnosti istraživanja poslovnog sustava su zaključi o uređenju poslovnog sustava, poslovnih procesa, usluga i arhitekture. Poslovni sustav treba istraživati poslovni analitičar. Troškovi istraživanja poslovnog sustava bi trebali biti niski, jer je posao poslovnog analitičara istraživanje poslovnog sustava. Istraživanje poslovnog sustav je neprekidan proces, jer se poslovni sustav neprestano mijenja i prilagođava.
Postavljanje prioriteta: Očekivani rezultat aktivnosti postavljanja prioriteta su procesi koji će omogućiti prepoznavanje i postavljanje prioriteta nad svim dijelovima Sustava vrijednosti usluga i usluga koje zahtijevaju poboljšanja i prilike za inovacije. Prioritete treba postavljati nositelj usluga uz podršku poslovnih analitičara. Troškovi postavljanja prioriteta bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga poboljšanje usluga. Postavljanje prioriteta je neprekidan proces koji je potrebno periodično ponavljati kako bi se osigurao razvoj i inovacije usluga.
Predlaganje poboljšanja: Očekivani rezultat aktivnosti predlaganja poboljšanja su prijedlozi radnji poboljšanja koje je potrebno poduzeti kako bi se osigurale sustavne informatičke promjene, promjene u poslovnim procesima i organizacijskoj strukturi. Predlagati poboljšanja treba poslovni analitičar u suradnji sa menadžerima odjela gdje su procijenjena moguća poboljšanja procesa. Troškovi predlaganja poboljšanja bi trebali biti niski, jer je posao poslovnog analitičara istraživanje poslovnog sustava. Predlaganje poboljšanja je neprekidan proces, jer se poslovni sustav neprestano mijenja, te je uvijek potrebno predlagati poboljšanja sustava.
Dokumentiranje poslovnih potreba: Očekivani rezultat aktivnosti dokumentiranja poslovnih potreba je sustavno poboljšavanje postojećih usluga. Poslovne potrebe trebaju dokumentirati poslovni analitičar i nositelj usluga. Troškovi dokumentiranja poslovnih potreba bi trebali biti niski, jer je posao nositelja usluga unaprjeđivanje usluga. Dokumentiranje poslovnih potreba je neprekidan proces, jer se poslovni sustav neprestano mijenja, a dokumentaciju i prilike za poboljšanje je potrebno sustavno dopunjavati.
Predlaganje rješenja: Očekivani rezultat aktivnosti predlaganja rješenja su odobrene aktivnosti poboljšanja poslovnog sustava i procesa odobrenih na temelju prikupljenih podataka iz istraživanja sustava. Rješenja treba predlagati poslovni analitičar. Troškovi predlaganja rješenja bi trebali biti niski, jer je posao poslovnog analitičara unaprjeđivanje poslovnog sustava. Predlaganje rješenja je neprekidan proces, jer se poslovni sustav neprestano mijenja, te je uvijek potrebno predlagati poboljšanja sustava. (Axelos, 2019., 154 – 155.)

Prakse upravljanja organizacijskim promjenama osiguravaju da svi sudionici Sustava upravljanja uslugama na koje utječu promjene, prihvate i podrže promjene. Prakse upravljanja organizacijskim promjenama osiguravaju prihvaćanje i podržavanje promjena uklanjanjem nepovoljnih utjecaja, edukacijom i podizanjem svjesnosti o nužnosti promjena. Prakse upravljanja organizacijskim promjenama moraju osigurati postavljanje jasnih i relevantnih ciljeva, snažno i predano vodstvo, volju i pripremljenost svih sudionika i spremnost na trajno poboljšanje. Sve navedeno prakse upravljanja organizacijskim promjenama postižu aktivnostima:

Stvaranje osjećaja hitnosti: Očekivani rezultat aktivnosti stvaranja osjećaja hitnosti je postaviti jasne i relevantne ciljeve i pridobiti voljne sudionike u procesima organizacijskih promjena. Osjećaj hitnosti trebaju stvarati projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi stvaranja osjećaja hitnosti bi trebali biti niski, jer je posao menadžera organizacija podređenih. Stvaranje osjećaja hitnosti traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena.
Upravljanje sudionicima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja sudionicima su voljni i predani sudionici. Sudionicima trebaju upravljati projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi upravljanja sudionicima bi trebali biti niski, jer je posao menadžera organizacija sudionika. Upravljanje sudionicima traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena.
Upravljanje sponzorima: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja sponzorima je voljno i predano vodstvo u aktivnostima organizacijskih promjena. Sponzorima trebaju upravljati projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi upravljanja sponzorima bi trebali biti niski, jer je posao menadžera organizacija proračuna. Upravljanje sponzorima traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena.
Komunikacija: Očekivani rezultat aktivnosti komunikacije su voljni i pripremljeni sudionici. Komunikaciju trebaju provoditi projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi komunikacije bi trebali biti niski, jer je posao menadžera komunikacija ciljeva i odgovornosti prema svim sudionicima. Komunikacija traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena.
Osnaživanje: Očekivani rezultat aktivnosti osnaživanja su pripremljeni i spremni sudionici. Osnaživati sudionike trebaju projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi osnaživanja bi trebali biti niski, jer je posao menadžera podizanje morala svim sudionicima. Osnaživanje traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena.
Upravljanje otporom: Očekivani rezultat aktivnosti upravljanja otporom su voljni i pripremljeni sudionici. Otporom trebaju upravljati projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi upravljanja otporom bi trebali biti niski, jer je posao menadžera organizacija sudionika. Upravljanje otporom traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena.
Podrška: Očekivani rezultat aktivnosti podrške je trajno poboljšanje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena. Podršku trebaju provoditi projekt menadžer i menadžeri u čijim odjelima dolazi do organizacijskih promjena. Troškovi podrške bi trebali biti niski, jer je posao menadžera podizanje morala svim sudionicima. Podrška traje tijekom cijelog procesa organizacijskih promjena. (Axelos, 2019., 122 – 123.)

Sve prakse i aktivnosti potrebno je kontinuirano procjenjivati, revidirati i unaprjeđivati. Neprestano unaprjeđivanje svih procesa i organizacije poslova omogućuju aktivnosti praksi kontinuiranog poboljšanja:

Poticanje kontinuiranog poboljšanja: Očekivani rezultat aktivnosti poticanja kontinuiranog poboljšanja su novi procesi i aktivnosti stvoreni u cilju ostvarivanja nove vrijednosti. Kontinuirano poboljšanje trebaju poticati Uprava, projekt menadžer i menadžeri čiji odjeli se unaprjeđuju. Troškovi poticanja kontinuiranog poboljšanja bi trebali biti niski, jer je posao menadžera unaprjeđivanje poslovnog sustava. Poticanje kontinuiranog poboljšanja je neprekidan proces, jer je organizacija živ sustav koji se mijenja, te je u svakom trenutku moguće potaknuti promjenu za postizanje boljih rezultata.
Osiguravanje vremena i proračuna: Očekivani rezultat aktivnosti osiguravanja vremena i proračuna su osigurano vrijeme sudionika i sredstva u proračunu za rad na aktivnostima kontinuiranog poboljšanja. Vrijeme i proračun trebaju osigurati projekt menadžer i menadžeri čiji odjeli se unaprjeđuju. Troškovi osiguravanja vremena i proračuna ovise o opsegu poboljšanja, te mogu biti niski, ali i poprilično visoki ako je potrebno unaprijediti širok opseg procesa. Osiguravanje vremena i proračuna traje od jednog do nekoliko mjeseci ovisno o opsegu poboljšanja, jer širina aktivnosti poboljšanja utječe na rebalanse proračuna.
Prepoznavanje prilika: Očekivani rezultat aktivnosti prepoznavanja prilika je prepoznata prilika za unaprjeđenje trenutnih procesa i stvaranje dodatne vrijednosti. Prilike trebaju prepoznavati projekt menadžer i menadžeri svih odjela u organizaciji. Troškovi prepoznavanja prilika bi trebali biti niski, jer je posao menadžera unaprjeđivanje poslovnog sustava. Prepoznavanje prilika je neprekidan proces, jer je organizacija živ sustav koji se mijenja, te je u svakom trenutku potrebno prepoznati priliku za postizanje boljih rezultata.
Postavljanje prioriteta aktivnosti: Očekivani rezultat aktivnosti postavljanja prioriteta aktivnosti su ispravno postavljeni prioriteti aktivnosti koje je potrebno provesti kako bi se postiglo unaprjeđenje. Prioritete aktivnosti trebaju postaviti projekt menadžer i menadžeri čiji odjeli se unaprjeđuju. Troškovi postavljanja prioriteta aktivnosti bi trebali biti niski, jer je posao menadžera planiranje i postavljanje prioriteta. Postavljanje prioriteta aktivnosti traje od nekoliko tjedana do mjesec dana.
Planiranje i primjena aktivnosti: Očekivani rezultat aktivnosti planiranja i primjena aktivnosti je kvalitetan plan aktivnosti i njihova primjena. Aktivnosti trebaju planirati i primijeniti projekt menadžer, menadžeri čiji odjeli se unaprjeđuju i njihovi podređeni. Troškovi planiranja i primjena aktivnosti bi trebali biti niski, jer su planiranje i primjena radnih aktivnosti temelj rada u organizaciji. Planiranje i primjena aktivnosti traje od jednog do nekoliko mjeseci ovisno o opsegu poboljšanja.
Procjena rezultata: Očekivani rezultat aktivnosti procjene rezultata je jezgrovit osvrt na provedene aktivnosti poboljšanja. Rezultate unaprjeđenja treba procijeniti projekt menadžer. Troškovi procjene rezultata unaprjeđenja bi trebali biti niski, jer je posao projekt menadžera dokumentiranje i procjena projekata. Donošenje jezgrovite procjene rezultata provedenog unaprjeđenja traje od nekoliko tjedana do mjesec dana ovisno o širini opsega provedenog unaprjeđenja. (Axelos, 2019., 111.)

Sljedeće poglavlje: 5. Zaključak

Prethodno poglavlje: 3. ITIL

Početno poglavlje: Prijedlog uvođenja ITIL okvira dobre informatičke prakse u isporuci informatičkih usluga

Sigurnosni mehanizam za određivanje razina pristupa privilegija korisnika povezanih sa sistemskim resursima. (Authorization, 21.04.2021.)
Proces stvaranja više jedinstvenih ideja ili rješenja problema. (Divergentno razmišljanje, 10.04.2021.)
Proces kritičkog promišljanja gdje se korištenjem linearnih logičkih koraka istražuju već donesena rješenja problema, kako bi se odredilo rješenje koje ima najveću vjerojatnost uspješnosti. (Konvergentno razmišljanje, 10.04.2021.)
Configuration Management DataBase (eng. Baza podataka za upravljanje konfiguracijama) (Axelos, 2019., 188.)
Single Point Of Contact (eng. Jedinstvena točka kontakta) (SPOC, 11.04.2021.)
Service Level Agreement (eng. Ugovor o razini usluge) (Axelos, 2019., 203.)
Mean Time Between Failures (eng: srednje vrijeme između ispada) (MTBF, 19.04.2021.)
Mean Time to Restore Services (eng. srednje vrijeme za obnavljanje usluga) (MTRS, 19.04.2021.)
Critical Success Factor (eng: Kritični faktor uspjeha) – Nužni preduvjeti za ostvarivanje predviđenih rezultata (Axelos, 2019., 120.)
Key Performance Indicator (eng. Ključni pokazatelj učinka) – Metrika s kojom se procjenjuje uspješnost ostvarenih ciljeva (Axelos, 2019., 120.)